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我的人生，我決定！找對工作、愛對人、發揮實力、擁有真正的自由！

施振榮標竿學院專任講師，廣受高階經理人喜愛的人生導師邢憲生相信

「你永遠可以有不同、而且更好的選擇」！

內容簡介

繼兩年前推出獨創的「陀飛輪系統」，幫助無數人重新檢視生命的選擇後，作者累積七年三百場六千個以上來自不同領域的學員，篩選出150個代表性案例，歸納出四大主題，以我們熟悉的動物來對照人生的十六種場域，帶領我們重新檢驗人生，提高正確選擇率，避免走錯路；萬一錯了，又如何重新校正，落實到實際應用層面來幫助讀者。舉例來說，面對問題，你要先釐清自己最看重什麼，是「公平」的感覺？心靈的平靜？關係的維持？或者自尊的建立？抑或財富的追求？那，健康要不要考量？

人生只有一次，還有什麼比做對選擇更重要？對的選擇才能讓人生海闊天空、獲得真正的自由。

由於每個人都是獨特的個體，只有針對每個人量身打造，才能找到真正的解決之道。請打開本書，慢慢依循作者的引導，贏回你的人生主導權！

作者介紹

作者簡介

邢憲生

智榮文教基金會標竿學院常駐資深顧問，著名企業人才激勵講師。擁有兩個工程碩士學位與美國普度大學電機博士，並且在有目的的捨得下，以最高榮譽從全球國際管理排名第一的雷鳥管理學院(Thunderbird)獲得EMBA學位。歷經哈佛企管、台積電、南亞科技、美商Cypress Semiconductor等跨國公司的各項管理職務。十年前，重新再次校正人生目標，投入顧問業，從事寫作、演講、授課、輔導等工作，並運用獨創的「陀飛輪法則」（Tourbillion of Life），以有目的與價值的選擇概念，傳授處理生活中困境及找尋自我的有效工具。深深相信分享可以讓世界變得更好。部落格：blog.sina.com.cn/u/1985036647, 網站：www.tourbillionlife.com

目錄

推薦序 提升未來幸福指數與自由度——

葉紫華（宏?集團創業合夥人智融集團執行長）

輯一 工作篇

野狼的蛻變：選擇最擅長、最有興趣、最能展現自身價值的工作。

憤怒的雄雞：過氣資深員工的困境與抉擇

烏賊的無奈：職場文化與職場競爭力的關係

跳蚤的天空：主管及部屬的相處之道與個人工作動能及需求

輯二 婚姻篇

比目魚的神話：婚前婚後的互動原則

落單的鴛鴦：面對家庭暴力

野貓的誘惑：了解配偶潛在欲求及外遇發生的關鍵因素

野雁的迷思：感情的取捨

輯三 社會篇

彩蝶的歸宿：盲目選擇衍生的困境及如何校正

迷航的鵜鶘：少子化社會的盲點與生命自由的抉擇

杜鵑與葦鶯：天下有白吃的午餐嗎？

鱷魚的眼淚：金錢試煉與人性的挑戰

輯四 家庭篇

徘徊的孔雀：向現實挑戰的勇氣

折翼的鸕鶿：同儕的壓力與迷途知返的覺悟

犢牛的抉擇：虎媽與狼爸，教育子女學問大

海鷗的期望：因材施教、以身作則不是老調重彈

序

推薦序

人生的捨得與抉擇

葉紫華 宏?(集團創業合夥人 智融集團執行長

雖然在十多年前就和作者邢憲生有過接觸，但是較深入的了解與互動，卻要待他在幾年前加入了施振榮先生所創立的智榮基金會，成為標竿學院顧問後才開始。從平日的接觸裡，知悉他是位忠厚老實、熱愛教學及喜歡與人分享的好夥伴。不過從他的作品又發現他是位對人事物觀察入微、並能從中找出背後隱藏的道理與意義的思考家。

作者善於運用一些極普通的現象及故事，來闡述其背後並不單純的原因。同時，他也習慣以平實生動的描述與分析，來點出他的信念，以及未來可因應的方法。

就以工作這個領域來說，自從多年前與先生及一群夥伴共同創辦宏?後，我始終沒有機會透過職員的身分，親身體驗與了解職場文化。平日除了報章雜誌等間接資訊外，獲得的消息多數是經由過濾後的分享，一種非深交人士所提供的表面且主觀的觀點。這些訊息雖然能讓我了解事情及相關脈絡，但對於職場中不易察覺、相對隱密的深層面向，總是無緣一窺全貌。

本書在工作篇中的四則故事及相關想法，讓我豁然開朗，原來工作中的許多互動與現象，背後都存有一定的道理和軌跡，絕非無的放矢。這種領悟直讓我內心產生了唯有深交之人才會有的坦誠以對的相知喜悅。

其實不只工作，舉凡婚姻、家庭及社會面向，作者都運用了他善於說故事與整合分析的能力，讓一樁樁平實平凡的事件，有了全新的風貌及可領悟的道理。這樣的作品實在很難讓人相信，作者的理工背景，且多數的時間都在從事工程相關的工作。不過正如他在〈家庭篇〉中所言，只要找到人生的目標，再輔以天賦，並配合勇於面對未知的取捨及可發揮所長的適當環境，就能做出讓自己未來能更自由自在、隨心所欲的選擇。

這樣一本充滿生活智慧與生命溫度的好作品，我迫不及待想將本書推薦給所有的讀者。希望讀者能從書中獲得不同的啟發，在人間動物園的選擇題中找到最適合自己的答案，以提升自己未來的幸福度與自由度。

內容連載

不要怕改變，人因選擇而自由——跳蚤的天空

□換了位置就換了腦袋，你是否就常遇到這樣的主管？

□所謂的溝通，是不是你說你的，他說他的，然後個自解讀？

□工作上的達成共識，是依公司的規定，或是看業績數字，還是……？

□每個在職場漸漸失去雄心壯志的上班族，若只是為五斗米折腰那還算單

純，就怕是為了維持個人虛幻的自尊而粉飾太平，那才是莫大悲哀。

□試問主管面臨對部屬產生正面影響與個人烏紗帽取捨的困境，該如何權衡

輕重，並正向表列？

□可曾想過，當有朝一日，自己晉身主管時，你計畫怎麼做？是當個唯命是

從或唯利是圖、討好上層意旨的主管？抑或是傾聽民意，與部屬一起禍福

與共的主管？

職場中，主管的言行對組織或員工具有決定性影響，所謂「種什麼因，結什麼果」。而員工的表現正反映主管的平時作為。身為組織領導，視部屬為貴人，並確認自己的優缺點，且願意付諸行動，再以身作則，那麼除了工作上的成就外，將會在員工身上留下深遠的正面影響。

事出必有因！與其抱怨，不如主動找出問題所在

「老板這些話是什麼意思？客戶嫌貴，不想購買產品，他又不是不知道。有時為了業績目標，不免多說了部屬幾句，竟然就耍脾氣鬧辭職，這也向老板報告過了，怎麼他現在還有意見？這次有人離職，老板非但不幫忙勸說，還說業績要是再沒起色，人員流動率和績效再不見改善，他也沒有法再挺我了……只是他是老板，怎麼可以落井下石，無視我的困境，真是倒楣！」在等待大學同學成傑的時候，想到工作困境的育誠，就不禁心亂如麻。

也難怪育誠抱怨，沒接掌這個職位前，由於資歷夠久，與負責窗口的關係扎實，加上公司產品有著不可替代的獨占性，他可是位專做企業生意的超級業務員，業績令人稱羨。

只是當公司決定切入個人消費型市場，要求育誠負責一個關鍵部門後，他發現自己的輕鬆日子就正式結束。原以為，當上部門主管是因為高層的賞識，攀向事業的另一個高峰，孰料卻是夢魘的開始。其中的癥結在於，育誠接掌的部門，績效始終墊底。除了因前主管的強勢領導造成整個部門死氣沉沉，缺乏自主向前的動力；而不同以往的市場考量，更讓育誠束手無策。加上育誠帶領部屬的經驗不足，又缺乏處理一般消費型顧客的能力，因此當碰到內部人事或外部銷售的問題時，他只能憑著個人的行為模式與認知，瞎子摸象的嘗試解決。當然，處理成效往往不彰。

就像一開始時，育誠誤以為只要把目標交辦，部屬就會像自己那樣，按指示盡力去完成。但都只是他一廂情願的想法。那些喪失熱情的員工要不是認為交辦任務太難，抱怨育誠要求太高，自己難以完成；要不就是陽奉陰違、敷衍了事，消極地拖延抵抗。育誠也曾想用獎金制來激勵部屬，並以身作則和部屬們一起打拚，可惜都無功而返；也曾對那些績效落後的部屬曉以大義，甚至威脅要給予懲處，但無異是對牛彈琴，甚至還引發一連串的向上檢舉與離職潮……

被制約的爬蚤型員工職場求生術

這兩天，多年不見的大學同學成傑適巧返國開會，得知了育誠面臨的困境。這些年，成傑對人際互動與組織領導有些研究，當育誠詳述部屬的言行後，成傑做了簡單的結論，「這些人都像是喪失本能、內心充滿挫折的跳蚤。」

「挫敗的跳蚤？」育誠完全摸不清楚重點。

「我是借昆蟲界的某些現象來解釋管理上的狀況。跳蚤這種昆蟲最擅長跳躍，一跳就能超過身長百倍的高度。假如每四秒鐘跳一次，跳蚤可以連續七十二小時都不會累。可是昆蟲學家卻運用人工方式創造出外表健全卻完全不跳的跳蚤，『爬』成了它唯一能做的事。」成傑微笑解釋。

「真的？」育誠露出驚訝表情。

「方法很簡單，只要將跳蚤困在加蓋的容器內，每隔—段時間就把容器高度降低，直到高度幾近於零。一開始跳蚤會盡力的跳，但有限的高度會讓它因碰撞而受挫。不過，跳蚤會從失敗中學習，只要自己跳得夠低，就不會撞到蓋子。因此不停地調整跳的高度，最後跳蚤只能用爬的方式在沒有高度的容器內前進。這時，即使專家移除蓋子，但持續受挫讓喪失自信與動機的跳蚤丟掉了本能，只會爬行，成了名副其實的『爬蚤』。」

「其實每個人在生活或職場上的許多經歷，也很像跳蚤變爬蚤的過程。就以你部門的那些員工為例，當他們剛進組織時，心中一定充滿期待，就像還沒被蓋住的跳蚤般，海闊天空任我「跳躍」。但隨著接踵而至的挫折與衝擊，他們就如同被關在容器內的跳蚤，不斷的被頂上的蓋子，即如上司或組織系統限制與傷害。這時，為了避免失敗，也為了個人生存的考量，他們會一再地降低抱負，直到自己向現實徹底低頭為止。這時，傷痕累累的他們就像失去跳躍能力而又身心俱疲的『爬蚤』，為了生存，不願意再過問『跳躍』所能帶來的樂趣。這也是為什麼你叫不動他們，而他們也受不了你的指責的可能原因吧！」

「那要怎麼辦呢？他們心灰意冷又軟硬不吃，我怎麼可能提升他們的績效來滿足上面的要求？看來我該打包準備走人了。」育誠感到灰心與無力。

「其實也不用悲觀。」成傑笑著安慰育誠，「『人類爬蚤們』或許已喪失做夢的本錢，不再追求意氣風發的快意成功，但並不表示就不存在任何訴求可以激起這些夥伴們的鬥志。人會安於現狀、逃避責任，主要是因為這些行為可以讓他們獲得短暫的自由。如果能探索出這些人可以為哪些事赴湯蹈火，那麼我們就找到能開啟他們行動之門，獲得長期自由的鑰匙。這就是我所謂的『選擇對的鑰匙才能開啟自由之門』。」

找到溝通的破口，然後用心傾聽對方的需求

聽到這裡，育誠不禁沉吟，「可是我怎麼才能知道屬下重視些什麼？而且該如何判斷自己或他人的未來是否會因我的選擇而變得更自由？」

「這的確是不容易。不過，可以用一些原則來判斷，但其中的關鍵還是在於個人有目的的選擇。」成傑言簡意賅的回答，卻見育誠一臉困惑。

「譬如財富，自己形體相關的健康、長壽、外貌，心靈的平和，個人關係的建立與延伸，自尊和自信的維護，都是我們重視並想藉此獲得更多不同形式自由的鑰匙。每個人都會因自己當時的特殊目的而選擇不同的鑰匙。像你的有些部屬就可能為了維護自尊而決定在面對你的發飆或處罰後離職，因為這是他們最重視的。

當然，他們也因此得放棄現有的收入及職場關係。甚至還得付出，無法立即找到新工作，面臨現實壓力的代價。而有些部屬則會選擇息事寧人，以獲得關係上的維持及穩定的收入，但卻必須面對心靈上的沮喪，自尊與自信的喪失，以及被迫從事自己並不認同的工作所帶來的失落感。長期挫折下，這些選擇不同的部屬都有可能成為「爬蚤」型的員工。」

「所以說，每個人當下有條件的取捨，會產生不同的結果與未來。」育誠忽然有所領悟。

「的確！因為每個人對每件事的著眼點不同，就會產生不一樣的選擇。而當選擇了其中一些鑰匙，就表示自己必須放棄另一些，這就決定了未來是否會因此更加自由。有些選擇當下就會讓自己覺得自由，但就長期而言反倒更不自由，像是無目的的跳槽、變成爬蚤型員工、對組織不問不聞。有些行動短啊哈～就是這個光~ 期看似像在自找麻煩，但持之以恆卻產生長期的自由自在，像是尋找並從事最符合自身興趣與強項的工作、了解員工真正需求並做出適當領導、練習且養成只選擇符合自己人生目標的行動等等。所以我才會提出，對的選擇帶來自由這樣的觀念。」成傑將「選擇帶來自由」的說法再加以闡述。

「那我該怎麼做呢？」育誠急於想找到答案。

「首先應是建立雙方溝通管道，畢竟沒有溝通就無法建立互信；一旦缺乏互信，做任何事情都不會有太大效果。」成傑開宗明義先點出重點。

「不就是兩人對話嗎？我也常做啊！只是效果不佳。」育誠聳肩表示無解。成傑笑著對育誠表示，「你所謂的溝通，恐怕是你說對方聽吧？！其實溝通最重要的是，用眼去看對方的肢體語言、用耳去聽對方的弦外之音、用口去詢問現象背後的原因，以及用心去體會對方當下的感受。雖然不是件容易的事，但只要做，就有機會發掘出對方重視的需求……畢竟願不願去做也一種選擇。」

沒有一蹴可幾的方法，用心耐性的探索需求

「不過，有件事必須提醒你。在探索部屬真正需求與夢想時，切勿期望過高，因為，員工們會根據他們過往的經驗，早在心中建立起保護屏障，好讓自己免於挫折，並獲得自由。因此在溝通過程中，很有可能會碰到許多令人失望的狀況發生。

假如你心態上沒調整好，這些令人尷尬的記憶就會說服你這是個無意義的做法，如同容器上的蓋子，阻止你繼續行動，把你變成另一隻『爬蚤』。」成傑清楚他這位老同學的個性，因此意味深遠的先提醒可能的挫折。

育誠靈光一閃，「照你這麼講，每個人都有他自己的夢想，有不同的需求需要被滿足，希望未來都能更自由，那客戶應該也有相同的問題。如果能找出他們真正的需求，而不是那些表面化的認知，再規劃產品與服務去滿足他們，那麼銷售就應該會變得比較輕鬆有效。」

「很好，聰明的同學，你能舉一反三了。的確，人會購買物品或服務，就是因為相信所付出的代價，可以換回對自己更有價值的東西。而這些東西可能是與財富有關的、與心靈有關的、與形體有關的、與關係有關的，甚至是與可自尊╱自信有關的，它們是購買欲後面真正的原因，絕不是所購產品本身。但要他們起而行，除了訴求，剛剛談到的那些個人主觀的期望、過程中的經歷及累積固有的記憶，都是極為重要的動力或阻力，效果如何就看你的選擇囉！」

「嗯，突然感覺到原本幽暗的隧道中，前面出現了亮光。不過要走到出口，還得看自己的行動力。不過，同學，你那昂貴的顧問費，我今天可是要賴掉喔！」成傑見育吉慢慢摸索出一條未來的路，也跟著開心起來。

【夢想連結點】

從我出國念研究所開始，乃至進入社會、建立家庭，發現在每個環境，不管情形如何惡劣、處境如何不堪，總還是有人繼續待在那裡，忍受不公平的對待。雖然平日未見熱情展現，但言行上卻也能甘之若飴。一開始總認為這些人是為了自己的長遠目標，並參透了孟子所言的「故天將降大任於斯人也……」，直到後來才發現，這些人大多是因不清楚自己的未來目標，更非為了要做準備才暫時待在那裡的。而且他們不僅會在那裡待很久，還時常以各種理由來美化環境中的不合理，並合理化自己行為背後的動機，以及對不想改變的心安理得。

漸漸地我才知道，其實這種「動物園內動物」或「爬蚤式」的行為，是來自於「習得的無助（Learned Helplessness）」（個人因為無數挫折所產生的絕望，造成不願採取任何行動以改變現況。一九七五年由Martin Seligman提出）和調整「認知的失調（cognitive dissonance）」（個人行為和觀點不一致時產生的內心矛盾，會由改變自己原來的觀點來達到自己言行的一致。一九五七年由Leon Festinger提出）的交互作用。它是一種無明確目的的選擇，加上個人認知與行為妥協下的產物。

身為一個組織的領導人，我們可以不顧那些爬蚤型員工的死活，用強力或放棄手段對付他們，讓員工為自己負責。或是，我們願意以同理心去發掘，讓這些員工重燃熱情，並建立起溝通管道與互信機制，讓雙方共同擔負起改變與成長的責任。這些個人選擇雖然並未牽扯到應不應該的道德問題，但是不同目的的選擇絕對會產生不同的結果。前者或許會省下自己現有的許多資源，日子也過得比較單純，卻沒有解決員工積效不彰的根本問題；後者雖然要付出較多的心力，更需要耗費較長時間的累積，卻可以有效的提升員工生產力，並在員工身上留下值得傳承的印記。

其實，身為領導者須時時警惕，領導是會被模仿的。因此對於什麼是該做的、必須要做的，未來的自己會不會因現在的選擇和行動而更加自由，個人的價值有沒有因為擔任主管而被彰顯出來，都需要重新思考、重新定義。畢竟，我們的選擇不僅會影響追隨者的未來，也會決定自己人生存在的真正價值。